Veränderungen sind die größte Herausforderung – Dr. Florian Ross über Changemanagement

Von Jan-Fabio La Malfa / Fotos: OMNIdirekt, Dr. Florian Ross, Das Hörhaus Regensburg

In Ausgabe 29 hat es OMNIdirekt bereits angekündigt. 2024 soll das Jahr des Changemanagements werden. Doch warum? Ein Gespräch mit Dr. Florian Ross, Geschäftsführer von Das Hörhaus und Senior Consultant bei der Unternehmensberatung Turningpoint.

Bequem vorlesen lassen:

Herr Ross, aus einem Gespräch heraus, das wir im letzten Herbst miteinander geführt haben, entstand der Gedanke, sich intensiver mit dem Begriff Changemanagement zu beschäftigen. Warum ist das Thema so wichtig, dass man hierzu eine Serie machen sollte?

Vielleicht sollte man erst einmal sagen, und das war ja Ausgangspunkt unserer Diskussion, dass man im Moment schon feststellt, dass gefühlt jeder in der Branche von Changemanagement spricht. Dabei reden wir über einen Begriff, der aus meiner wie auch aus eurer Redaktionssicht so vielschichtig ist, dass man vermutlich mehr als einen Beitrag brauchen wird, um eine Vorstellung zu bekommen, was unter Changemanagement überhaupt zu verstehen ist.

In diesem Punkt waren wir uns schnell einig. Das Gespräch hat uns zudem zu der Schlussfolgerung kommen lassen, dass vermutlich jeder etwas anderes unter Changemanagement versteht und den Begriff unterschiedlich nutzt.

Genau, der Begriff wird verschieden interpretiert. Ob von Industrieseite aus, von Seiten der Einkaufsgemeinschaften oder bei den Retailern. Dabei lässt sich Changemanagement aus wissenschaftlicher Sicht klar definieren. Aus diesem Grund halte ich es eben für sehr wichtig, dass man sich in der Branche diesem Begriff etwas mehr nähert und ihn mal genau mit all seinen Facetten definiert.

Um noch einmal ganz klar zu fragen: Warum ist Changemanagement auch für Hörakustikbetriebe elementar wichtig?

Das hat mehrere Gründe. Grundsätzlich ist es so, dass wir in einer sehr schnelllebigen Zeit leben. Geschäftsmodelle, die heute klappen, müssen morgen nicht unbedingt erfolgreich sein. Doch was heißt schnelllebige Zeit? Nichts anderes als die Beschreibung, dass viele externe wie auch interne Veränderungen stattfinden.

Was ist unter externen und internen Veränderungen zu verstehen?

Externe Veränderungen sind Einflussfaktoren, die von außen kommen, wie etwa Wettbewerber aus der Industrie. Das können aber auch Krankenkassen sein. Wir sprechen also über Einflussfaktoren, die aus verschiedensten Ecken kommen. Interne Faktoren sind hingegen Veränderungen, die aus dem Betrieb selbst erfolgen. Hier finden Veränderungen allein durch das tagtägliche Dasein statt, in dem sich Arbeitsweisen, Personal, Geschäftsmodelle oder bestimmte Herangehensweisen ändern. Damit diese Veränderungen aber nicht nur kurzweilig eingeführt werden oder lediglich bei einer Idee bleiben, sondern auch wirklich nachhaltig verfolgt und implementiert werden, sollte Changemanagement für jeden Hörakustiker in der Branche, im Retail, im Fachgeschäft ein Thema sein.

Jetzt mögen Menschen aber keine Veränderungen.

Ja, das ist in der Tat ein ganz zentraler Punkt, der immer ein Stück weit vom Individuum selbst abhängt. Es gibt Menschen, die lieben und brauchen Veränderungen, andere nicht. Zur ersten Gruppe beispielsweise zähle ich mich selbst. Etwas Neues zu erleben und sich mit neuen Dingen zu beschäftigen, finde ich schön, weil genau dort oftmals die Magie geschieht, die man sonst im gewohnten Umfeld nicht so erhält. Ich für mich brauche Veränderungen. Es gibt aber auch Menschen, die das komplett anders sehen. Sie schätzen es eher, sich in einem gewohnten und sicheren Umfeld zu bewegen, damit sie sich wohl fühlen können. Eine gewisse Komfortzone zu bevorzugen, heißt jedoch nicht, dass auch solche Menschen Veränderungen zulassen oder sich damit nicht konfrontieren. Sie gehen nur anders mit Veränderungen um. Meiner Überzeugung nach führen Veränderungen aber dazu, dass man in die Lage versetzt wird, noch mehr zu erreichen, indem man vielleicht auf Dinge stößt, mit denen man zu Beginn noch gar nicht gerechnet hat. Es ist also eine Frage, ob man Veränderungen zugesteht, diese forciert und sich auf solche einlässt.

So wie Rita Zeuner.

Richtig, wobei man dazu sagen muss, dass wir hier über Changemanagement im erweiterten Sinne sprechen. Denn Rita Zeuner (siehe OMNIdirekt #29) nimmt ihre Veränderungen erst wahr, als sie ohne Mitarbeiterin dasteht. Vorausschauendes, proaktives Changemanagement kann auch passieren, wenn konkrete Problemstellungen aufgetreten sind, wie bspw. bei Maßnahmen auf Marktveränderungen oder im klassischen Turnaround Management. Dass man weiß, es gibt extern wie intern ausgelöste Veränderungen, die man, nennen wir es mal aus einer Situation der Stärke heraus, proaktiv und vielleicht auch vorausschauend einleitet, um eine langfristige, wettbewerbsfähige und erfolgreiche Teilnahme am Markt sicherzustellen. Denn letztlich werden Veränderungen einem immer aufgezwängt. Und das wiederum ist das Schöne an der Geschichte von ohrginal. Rita Zeuner hat gezeigt, dass man sich Veränderungen stellen muss.

Was ist, wenn man Changemanagement nicht bzw. falsch einleitet? Oder lediglich meint, etwas eingeleitet zu haben, die Veränderungen letztlich aber nicht angenommen werden?

Wenn man Veränderungen, so gut sie auch gemeint sind, angeht und diese, wie man immer so schön sagt, einführt, dann passiert oftmals eigentlich nur folgendes: Veränderungen, wie zum Beispiel ein neuer Service, neue Prozesse, neue Software oder neue Herangehensweisen, werden einfach nur installiert. Das ist zwar gut gemeint, und es ist auch so, dass zunächst eine gewisse Euphorie rund ums Unternehmen, aber auch bei den Mitarbeitern vorherrscht. Und meist sind das alles Schritte, die die Company auch wirklich besser machen würden. Viele werden aber den Effekt kennen. Nach einigen Wochen oder Monaten schlafen diese gut gemeinten Ansätze wieder ein und man fällt wieder in gewohnte Vorgehensweisen und Muster zurück.

Die Nachhaltigkeit fehlt.

Genau. Das Management der Veränderungen setzt exakt dort an. Das heißt, dass wir diese Prozesse, diese neuen Ansätze nicht nur installieren, sondern dass wir diese implementieren. Das sagt sich schnell, aber es steckt ja auch ein gewisses System, eine gewisse Methodik dahinter, bei der wir sicherstellen, dass wir von der Vorbereitungsphase bis hin zum Abschluss des Projektes solche Veränderungen nachhaltig implementieren, und eben nicht nur kurzfristig installiert werden. Denn oftmals, und das kennt man ja eben aus vielerlei Beispielen, kommt man mit einem guten Gedanken, man setzt und führt ihn ein und er wird dann trotzdem nicht angewandt, weil einfach in letzter Instanz die Konsequenz fehlt. Und das ist der Punkt, an dem gutes Changemanagement beginnt.

Daraus könnte man ableiten, dass in vielen Fällen die Ist-Situation falsch eingeschätzt wird.

Das würde ich so nicht sagen. Changemanagement hat natürlich viel damit zu tun, dass eine Ist-Situation gut eingeschätzt werden muss. Das können auch viele Betriebe, sonst würden sie nicht versuchen, sich ändern zu wollen und neue Ideen voranzutreiben. Changemanagement bedeutet jedoch auch, als Betrieb einen Blick in die Zukunft wagen und eine Perspektive aufbauen zu können. Ist diese Perspektive vorhanden, ist ein Betrieb auch fähig, sich von einem Ist-Zustand zu einem Soll-Zustand zu bewegen. Das ist die Schwierigkeit. Wenn ich langfristig sicherstellen möchte, dass ich ein Arbeitsumfeld mit Unternehmenskultur besitze, die gewissen Werten entspricht, und wenn ich langfristig meine Mitarbeiter binden will, dann brauche ich eine Strategie hierfür. Ich muss dafür Sorge tragen, dass gewisse Faktoren miteinander zusammenspielen und gewisse Rahmenbedingungen hierfür gewährleistet sind. Und damit diese Faktoren aufrechterhalten bzw. erst einmal geschaffen werden können, ist Changemanagement notwendig. Das bedeutet, dass wir zunächst in die Gegenwart blicken, dann auf die Zukunft. Und erst dann sehen wir zu, dass wir all die Handlungen und Tätigkeiten, die wir dafür ziehen wollen und werden, genauso umgesetzt werden.

Warum ist 2024 das richtige Jahr, um das Thema anzustoßen?

Ob das der richtige Moment ist, weiß ich natürlich nicht. Dennoch ist die Frage berechtigt. Denn Changemanagement ist per se nichts Neues. Im Automotivbereich existiert Changemanagement mit einem gewissen Stellenwert seit den 90er-Jahren. Da ist unsere traditionelle und klassische Branche vergleichsweise relativ langsam. Doch mittlerweile merkt man schon, dass zwanzig, dreißig Jahre vergangen sind. Damals, würde ich sagen, hat noch niemand breitbandig übers Changemanagement in der Branche gesprochen. Jetzt stellen wir allerdings plötzlich fest, dass das Thema Changemanagement nahezu überall thematisiert wird. So gesehen ist 2024 das richtige Jahr, zumal man aus meiner Sicht mit Veränderungen und Anpassungen erfahrungsgemäß nicht allzu lange warten kann bzw. warten sollte.

Man könnte meinen, dass Sie darin mitunter die größte Herausforderung für die Branche sehen?

Nun, ob wir hier über die größte Herausforderung der Branche sprechen, ist die Frage. Meiner Meinung nach in der Gesamtheit betrachtet ja. Denn es gibt natürlich viele Faktoren, die zu Veränderungen führen. Und natürlich werden diese unterschiedlich gewichtet. Egal, ob man an den demographischen Wandel denkt oder an neue Vertriebs- und Absatzwege. Aber die Veränderung an sich, also die Anpassung von Hörakustikunternehmen auf Veränderungen, die halte ich in jedem Fall für mit die größte Herausforderung. Die Zeit ist schnelllebig. Veränderungen finden immer in kürzeren Abständen statt. Zudem ist das Ganze multifaktoral zu sehen. Es gibt so viele verschiedene Ausrichtungen. An all diese Veränderungen sich nicht nur anzupassen, sondern diese Veränderung sogar mitzubestimmen, das ist sicherlich eine sehr, sehr hohe Herausforderung.

Was also darf man von einer solchen Serie erwarten?

Wie gesagt, Ziel ist es zunächst einmal, den Begriff vernünftig abzugrenzen. Dass mal eine Definition vorgenommen wird, in der Changemanagement in all seinen Facetten verständlich dargelegt wird. Hierfür ist kein tiefergehendes Studium notwendig. Dann ist aber auch dieses Ziel da, nicht nur diese theoretischen, wissenschaftlichen Komponenten zu besprechen, die natürlich in gewissen Modellen nachvollziehbar darzulegen, sondern auch diesen Transfer in die Praxis zu schaffen. Das bedeutet also auch, dass man sich Zeit nehmen sollte, zu erklären, wo diese Modelle und Erfahrungen auch in der Hörakustikpraxis Anwendungen gefunden haben.

Und hier kommt OMNIdirekt ins Spiel.

Ich denke, dass mit eurer Hilfe zum einen ein Beitrag geschaffen werden kann, dass sich die Hörakustiker über den audiologischen Tellerrand hinaus etwas intensiver mit dem Thema beschäftigen. Lieber jede einzelne dieser Facetten wirklich im Detail zu besprechen und eben mit Beispielen aus der Hörakustikpraxis zu untermauern, sodass das Thema für die Leser irgendwann auch anschaulich und lebendig wird, als ewig weiter aneinander vorbeizusprechen. Zudem glaube ich, müssen wir eine Sache klar sehen. Der Markt funktioniert und ich halte den Markt per se auch für gesund. Doch um einen Vergleich anzustellen: Ein Dachdecker deckt ein Haus, wenn die Sonne scheint und nicht wenn es zu regnen beginnt. Soll also heißen, dass in einer Situation, in der viele Geschäftsmodelle und der Retail im Grundsatz erfolgreich funktionieren, sich mit den Unternehmensvorstellungen zu beschäftigen, damit das Geschäftskonzept und Geschäftstätigkeit auch in der Zukunft gut funktionieren. Es zielt also tatsächlich darauf, dass Hörakustiker über die rein audiologische Komponente heraus hierfür einen Blick erhalten und sich damit beschäftigen können. Und dafür ist aus meiner wie eurer Sicht der richtige Zeitpunkt.

Als promovierter Wirtschaftswissenschaftler mit Schwerpunkt Changemanagement und Organisationsentwicklung, der zudem in der Branche groß geworden ist, sind Sie für uns umgekehrt natürlich ein perfekter Ansprechpartner. Warum aber wollen Sie das Thema stärker vorantreiben?

Unabhängig von der Relevanz der Thematik, die ich heute mehr denn je für die Branche erkenne, ist es natürlich richtig, dass für mich persönlich die Hörakustik wie auch das Changemanagement einen hohen Impact haben. Bereits meine Promotionsarbeit, in der ich mich mit der Anwendung von Mobile-Health Technologien im Bereich der Hörakustik beschäftigt habe, zeigt dies. Denn wenn wir über den Einfluss dieser Technologien auf die Servicequalität in diesem Bereich sprechen, dann hat das auch immer mit Changemanagement und dem Herausarbeiten bzw. dem Einfluss von Faktoren für die Adaption dieser Technologien zu tun. Ebenso bin ich seit etwa einem Jahr fester Bestandteil der Unternehmensberatung Turningpoint, mit der wir Changemanagementprojekte außerhalb der Hörakustik vorantreiben. Nun möchte ich, nachdem wir mehrere Veränderungsprozesse im produzierenden Gewerbe sowie Industrie angestoßen und nachhaltig implementiert haben, diese Erfahrungen mit in die Hörakustik reingeben.

Wie soll das aussehen?

Aufgrund der hohen Nachfrage werden wir die Sparte Healthcare, für die ich bei Turningpoint verantwortlich bin, auslagern und eine Unternehmensberatung gründen, die spezialisiert auf Organisationsentwicklung, Changemanagement, Strategieentwicklung und Post Merger Integration im Gesundheitswesen ist. Die Hörakustik fällt natürlich auch in diesen Bereich. Der Vorteil ist hierbei, dass wir die Leistungen noch zielgerichteter anbieten, dennoch aber auf einen größeres Beraterteam zurückgreifen können, wenn die Manpower bei umfangreicheren Aufträgen nötig ist.

Herr Ross, haben Sie vielen Dank für das Gespräch.