Von Dr. Florian Ross / Fotos: Dr. Florian Ross
DIE VUCA-WELT AUS SICHT DER HÖRAKUSTIK
Der Begriff Changemanagement hat mittlerweile Einzug in die Hörakustik gehalten und ist im dortigen Sprachgebrauch nicht mehr wegzudenken, sei es aus Sicht der Industrie, von Einkaufsgemeinschaften oder im Retail. Ein Fachbeitrag von Dr. Florian Ross.
Bequem vorlesen lassen:
Ursächlich für die vermehrte Nutzung des Begriffes Changemanagement sind gewiss die rasanten Veränderungen, denen die Hörakustikbranche in den letzten Jahren ausgesetzt war. Hierzu gehören technologische Innovationen, Merger-Prozesse oder Veränderungen im Vertragswesen mit den Kostenträgern. Beschreibend für diese Zeit steht der Begriff VUCA, der die Merkmale der modernen Welt definiert und seinen Ursprung in den 1990-er Jahren im militärischen Bereich der USA hat. VUCA setzt sich aus den Worten Volatility (Volatilität), Uncertaincy (Unsicherheit), Complexity (Komplexität) und Ambiguity (Mehrdeutigkeit) zusammen (1). Dabei steht Volatilität für eine Vielzahl an diversen Veränderungen innerhalb kurzer Zeiteinheiten, Unsicherheit für die Unvorhersehbarkeit an Ereignissen, die Prognosen für die Zukunft erschweren. Komplexität basiert auf der immer höher werden Vernetzungsdichte, da immer mehr Teile von Organisationen miteinander agieren, was in einer Zunahme von Abhängigkeiten und Wechselwirkungen mündet. Durch die Mehrdeutigkeit – Ambiguität – von Situationen und Informationen besteht ein Interpretationsspielraum, der Entscheidungen erforderlich macht, deren Umfang nicht unmittelbar absehbar ist (2). Ein klares Changemanagement bietet hierfür die Lösung und stärkt bei früheren Reaktionen auf diese Veränderungen als der Wettbewerb die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit (3).
Abgrenzung und Definition
Um Changemanagement möglichst einfach und kompakt zu definieren, kann es als Methodik bezeichnet werden, mit deren Hilfe Veränderungen im Unternehmen zielgerichtet geplant, professionell und verständlich umgesetzt, sowie nachhaltig integriert werden können.
Zusätzlich existieren in diesem Feld die Begriffe Transformation und Wandel. Eine klare Abgrenzung zu Changemanagement ist schwierig, da der praktische Sprachgebrauch der letzten Jahre hier zu verschwommenen Grenzen geführt hat. Grundsätzlich lässt sich aber festhalten, dass Transformation und Wandel für eher längerfristig orientierte und tiefgreifende Veränderungsprozesse stehen, während der Begriff Veränderung – oder das eingedeutschte Synonym Change – bezogen auf die Zeit und den Inhalt einen neutralen Charakter aufweist (4).
Entwicklung Changemanagement
Der Ursprung des modernen Changemanagements liegt in Konzepten und Theorien zur Organisationsentwicklung aus den 1940er-Jahren, an denen der deutsche Sozialpsychologe Kurt Lewin maßgeblich beteiligt war (1), (5). Sein Drei-Phasen Modell der Veränderung bietet bis heute die Basis für weiterführende Modelle und Praktiken. Im besagten Modell geht Lewin von einem Mangel aus, der eine Veränderung erfordert, die nachhaltig umgesetzt und fortgeführt werden sollte. Lewin definiert diese drei Phasen in Unfreeze (Auftauen), Move / Change (Bewegen / Verändern) und Refreeze (Stabilisieren und Verankern) (6). Gewiss gibt es eine Vielzahl an Modellen, die darauf aufbauen oder einen gänzlich anderen Ansatz haben. Das wohl bekannteste, wenn nicht das Standardmodell des modernen Changemanagements ist aber sicherlich das 8-Stufen-Modell nach Kotter, welches die drei Phasen nach Lewin noch feiner aufteilt und klare Handlungsschritte aufzeigt.
Diese Modelle, vor allem das 8-Stufen-Modell von Kotter bieten ein Grundgerüst für Change-Projekte in Unternehmen. Wichtig zu erwähnen ist an dieser Stelle, dass bei der praktischen Anwendung eine Vielzahl von Werkzeugen und Methodiken bei jedem der einzelnen 8 Schritte zum Tragen kommt, um Veränderungsprojekte von der Planung bis zur Institutionalisierung im Unternehmen erfolgreich umzusetzen. Die aktuell häufigsten Gründe für diese Projekte sind:
• Digitalisierung von Geschäftsprozessen
• Einführung agiler Organisationsstrukturen
• Optimierung der Organisation und Geschäftsprozesse
• Anpassung von unternehmerischen Strategien
• Veränderte Erwartungen von Mitarbeitern
• Einführung neuer IT und Softwarelösungen
• Kostendruck
• Merger Prozesse, explizit Post Merger Integrationen
Auswirkungen des Changemanagements
Zunächst sollte bei Veränderungsprojekten in Unternehmen die Herangehensweise unterschieden werden. Die gängige Praxis ist, dass Unternehmen von ihren Mitarbeitern erwarten, Veränderungen zu unterstützen, diesen aber das Grundverständnis für das Vorhaben fehlt. Diese von oben nach unten kommunizierten Maßnahmen werden somit nur im Unternehmen »installiert«. An dieser Stelle bleibt viel Potenzial im Unternehmen liegen. Der Change ist dann erst erfolgreich, wenn die Mitarbeiter in die Projekten eingebunden werden und die Notwendigkeit hierfür verstehen. Daraus resultiert die Verhaltensänderung gemäß den Veränderungszielen, was zu einer »Implementierung« im Unternehmen führt.
Fallbeispiel Hörakustik
Folgendes Fallbeispiel aus dem Bereich der Hörakustik soll helfen, die oben aufgeführten theoretischen Informationen praktisch anzuwenden. Dieses soll am oben vorgestellten 8-Stufen-Modell nach Kotter aufgezeigt werden. Zum einfacheren Verständnis sollen die einzelnen Stufen zwar beschrieben werden, die detaillierte Umsetzung aller damit verbunden Maßnahmen und Methodiken würde den hier gesetzten Rahmen allerdings überschreiten.
Wir nehmen an, dass die Geschäftsführung eines mittelständigen Hörakustikunternehmens mit 10 Filialen und 50 Mitarbeitern die Einführung einer neuen digitalen Beratungssoftware plant. Bisher erfolgte die Beratung individuell und ohne festes System. Damit die Einführung der Software reibungslos vonstattengeht und die damit verbundene Nutzung nachhaltig ist, entwickelt der Geschäftsführer zusammen mit einer Unternehmensberatung folgendes Changemanagement Konzept.
Stufe 1: Ein Gefühl für die Dringlichkeit erzeugen
Gerade in erfolgreichen Unternehmen lässt sich feststellen, dass es oftmals wenig Verständnis für geplante Veränderungen gibt. Man neigt eher dazu, sich im Status quo wohlzufühlen und sich Marktveränderungen oder zukünftig zu erwartende Ereignisse schönzureden bzw. zu relativieren. Da jedes Veränderungsvorhaben von den Menschen, also in diesem Fall den Akustikern im Fachgeschäft, abhängt, gilt es, bei ihnen ein Gefühl der Dringlichkeit zu erzeugen. Hierbei wird zwischen »Push«- und »Pull«-Faktoren unterschieden. »Push«-Faktoren verdeutlichen die negativen Aspekte der aktuellen Situation. Der Geschäftsführer zeigt also im vorliegenden Fall auf, dass es im Bereich der Durchschnittsumsätze massive Unterschiede zwischen den einzelnen Akustikern gibt, da unerfahrenere Kollegen Schwierigkeiten bei der Beratung haben. Er rechnet vor, dass durch die Nutzung der Software der Durchschnittumsatz des Unternehmens um 200 Euro pro Hörgerät gesteigert werden kann, was einem Mehrumsatz bei etwa 2000 verkauften Geräten von 400.000 Euro bedeutet. Dieses Potenzial wird derzeit nicht genutzt. Das reduziert die Effizienz des Unternehmens und damit im nächsten Schritt den Wettbewerbsvorteil, da das Kapital an anderer Stelle für weitere Investitionen wie Marketing, der Renovierung von Fachgeschäften oder die Neueröffnung weitere Geschäfte fehlt. Im schlimmsten Fall führt dies zu einer negativen finanziellen Situation, verbunden mit Entlassungen oder der Schließung von Fachgeschäften. Weiter spricht er über »Pull«-Faktoren, die ebenfalls für die Einführung der Software sprechen. Er zeigt auf, dass durch die Nutzung der Software die Kunden noch besser beraten werden können, da die ausgewählten Geräte noch individueller auf die Wünsche und Bedürfnisse zugeschnitten sind. Die Kunden werden zudem bei der Beratung mehr miteinbezogen, da diese dabei einen aktiven Part übernehmen. All das mündet in einer deutlich höheren Kundenzufriedenheit. Da die Mitarbeiter im beschriebenen Unternehmen umsatzbeteiligt sind, profitieren diese dementsprechend direkt durch die prognostizierten Umsatzsteigerungen.
Stufe 2: Eine Führungskoalition aufbauen
Um eine profunde Veränderung sicherzustellen ist es notwendig, eine Führungskoalition aufzubauen. Diese sollte im besten Fall eine heterogene Mischung aus Anwendern darstellen, die über eine dementsprechende Reputation bzw. Ansehen im Unternehmen verfügen. Die Geschäftsleitung entscheidet sich daher, aus jeder Filiale einen Mitarbeiter auszuwählen, der Teil des Change-Teams sein soll. Wichtig hierfür ist, dass diese Mitarbeiter – abgesehen vom beschriebenen Ansehen – der geplanten Veränderung positiv gegenüberstehen.
Stufe 3: Vision und Strategie entwickeln
Diese Führungskoalition entwickelt dann zusammen mit der Geschäftsleitung eine Vision der Veränderung, sowie eine erste Strategie zur Implementierung. Diese Vision sollte einfach und verständlich gehalten werden, damit diese für alle Mitarbeiter in den Fachgeschäften leicht zu verstehen ist. Eine Alternative für das beschriebene Unternehmen wäre die Visions- und Strategieentwicklung im Rahmen eines Workshops mit allen Mitarbeitern gewesen, die Kundenberatungen durchführen. Hierzu gibt es eine große Varietät an Methodiken.
Stufe 4: Die Vision des Wandels kommunizieren
Die Geschäftsleitung hat das Ziel, mit der Kommunikation der Vision die meisten der Mitarbeiter zu erreichen und Verständnis hierfür zu schaffen. Dafür hat die Führungskoalition eine Change-Story entwickelt, die im Umfang eines Elevator Pitches kurz und prägnant über das Veränderungsprojekt informiert. Im Rahmen einer Mitarbeiterversammlung können so nahezu alle Mitarbeiter darüber informiert werden.
Stufe 5: Mitarbeiter auf breiter Basis befähigen
Oftmals scheitert die Nutzung von Technologien an fehlenden Kenntnissen oder Unsicherheiten, die bei der Anwendung auftreten können. Aus diesem Grund führt die Geschäftsleitung ein umfangreiches Schulungs- und Trainingsprogramm durch, beginnend mit einer großen Einführungsveranstaltung, damit alle Mitarbeiter aus den Fachgeschäften mit der Software und deren Nutzung vertraut sind. Zudem werden zwei Mitarbeiter aus dem Führungsteam, die technologisch affin und mit der Nutzung der Software gut vertraut sind, als Mentoren für den Rest der Mitarbeiter eingesetzt. Diese unterstützen die Kollegen aus den anderen Fachgeschäften bei Problemstellungen und Fragen.
Stufe 6: Schnelle Erfolge erzielen
Nach Einführung der Software und erfolgreicher Anwendung, gibt es nach drei Monaten bereits erste Erfolgsgeschichten. Bereits in drei Filialen konnte der Durchschnittsumsatz um 200 Euro gesteigert werden. Erfolge wie diese sind im Rahmen eines Change-Projektes wichtig, erstens um andere Mitarbeiter zu motivieren und zweitens Widerstände bei eher ablehnenden Mitarbeitern abzubauen. Wichtig ist, dass diese Erfolge wiederrum im gesamten Unternehmen kommuniziert werden.
Stufe 7: Erfolge konsolidieren und weitere Erfolge erzielen
Die Energie der ersten Erfolge wird genutzt, um weitere Veränderungen umzusetzen. Erfolgreiche Anwender stellen bei der Nutzung der Software fest, dass es bei der Auswahl der hauseigenen Private Label Geräte in der Software zu Problemen kommt, da gewisse Leistungsmerkmale dort nicht richtig hinterlegt sind. Diese Informationen werden dem Hersteller der Software zurückgespielt, der die Daten dementsprechend aktualisiert. Die Führungskoalition reflektiert die Ergebnisse der ersten Monate und passt weitere Schritte der Einführungsstrategie an.
Stufe 8: Neue Ansätze in der Kultur verankern
Nachdem die Software im Unternehmen erfolgreich eingeführt ist, gilt es, diese fest in der Kultur und den Workflows zu verankern. Neue Kräfte sowie Auszubildende werden ausschließlich an der neuen Software ausgebildet, bzw. geschult. Zudem wird eine Gruppe von fünf Akustikern gebildet, die eine »Community of Practice« bilden. Dies bedeutet, dass in sechs Monatsabständen ein Treffen der Gruppe stattfindet, die sich über positive Aspekte, sowie Optimierungsmöglichkeiten bei der Nutzung der Software austauscht und diese damit konsequent für das Unternehmen weiterentwickelt.
Fazit
Die Welt und das Unternehmensumfeld von Hörakustikunternehmen ist schnelllebig geworden und bringt eine Vielzahl von Einflussfaktoren mit sich. Um Veränderungen nachhaltig umzusetzen und nicht nur kurzfristig zu installieren, egal ob proaktiv oder reaktiv, erfordert es ein gut strukturiertes Changemanagement. Ziel des Artikels war es, einen Überblick über dieses zu schaffen. Hierfür wurde eines der Standardmodelle nach Kotter verwendet. Es sei erwähnt, dass im Fallbeispiel die einzelnen Stufen nur oberflächlich behandelt wurden, da jede einzelne dieser Stufen in der Praxis eine Vielzahl von Schritten mit sich bringt, die zum einen fallbezogen individuell sind und zudem zu umfangreich für den Artikel gewesen wären.
Zur Person: Dr. Florian Ross startete seinen beruflichen Werdegang zunächst als Hörakustikmeister. Anschließend absolvierte er von 2007 bis 2011 an der Hamburger Fern-Hochschule ein Studium der Wirtschaftswissenschaften. Von 2019 bis 2023 promovierte Ross an der MATE in Budapest zum Thema der »Anwendung von Mobile-Health Technologien und deren Effekte auf die Servicequalität«. Gemeinsam mit seinen Partnern leitet er »Das Hörhaus« in Regensburg mit rund 30 Fachgeschäften im süddeutschen Raum. Als fester Bestandteil der Unternehmensberatung »Turningpoint« fokussiert er sich auf Organisationsentwicklung, Changemanagement und Post-Merger Integrationen und unterstützt Unternehmen dabei sich weiterzuentwickeln.
Literatur
(1) K. Doppler and C. Lauterburg, Changemanagement: Den Unternehmenswandel gestalten. Campus Verlag, 2014.
(2) R. M. Mattes, Gesunde Führung in der VUCA-Welt: Leadership in Transformation. Haufe-Lexware, 2022.
(3) P. F.-J. Niermann and A. M. Schmutte, Managemententscheidungen: Methoden, Handlungsempfehlungen, Best Practices. Springer-Verlag, 2017.
(4) H. Pröbstl, Crashkurs Changemanagement: Transformation erfolgreich gestalten. Haufe-Lexware, 2023.
(5) G. Schreyögg, Organisationsentwicklung - Quo vadis. Organisationsentwicklung., vol. 18. 1999.
(6) S. Greif, B. Runde, and I. Seeberg, Erfolge und Misserfolge beim Changemanagement. Hogrefe Verlag GmbH & Company KG, 2004.
(7) J. P. Kotter, Leading Change: Wie Sie Ihr Unternehmen in acht Schritten erfolgreich verändern. Vahlen, 2013.
(8) V. Starker and T. Peschke, Hypnosystemische Perspektiven im Change Management: Veränderung steuern in einer volatilen, komplexen und widersprüchlichen Welt. Springer-Verlag, 2017.
(9) »Reducing the ‘value gap’ of organizational change.pdf.« Accessed: Jan. 05, 2024. [Online]. Verfügbar unter: https://cdn2.hubspot.net/hubfs/2401974/CF_Articles/Updated%20branding%202019/Reducing%20the%20%E2%80%9Cvalue%20gap%E2%80%9D%20of%20organizational%20change.pdf