Hörakustik bedeutet Anpassung – Betriebsbegehung bei SMARI von Leon Riedel

Von Jan-Fabio La Malfa / Fotos: OMNIdirekt, SMARI

»Changemanagement  fängt im Kopf an«

Innerhalb von vier Jahren baute Leon Riedel mit seiner Marke SMARI vier Filialen mit 15 Mitarbeitern aus eigener Kraft auf – und das, obwohl er den elterlichen Betrieb hätte übernehmen können. OMNIdirekt besuchte ihn in seiner Filiale in Ganderkesee.

Bequem vorlesen lassen:

Man weiß nie, wo einen die nächste Geschichte erwartet. Diese, so kitschig es auch klingen mag, beginnt in einem Aufzug in Hannover. Da treffe ich während des EUHA-Kongresses 2021 bei uns im Hotel auf einen jungen Vertriebler. Nachdem wir ein paar Takte über sein neues Versicherungsprodukt ausgetauscht haben, kommt er auf einen Freund zu sprechen. »Ich finde das ja richtig stark, was ihr in der OMNIdirekt jeden Monat berichtet. Ihr solltet vielleicht auch mal bei meinem Freund Leon vorbeischauen. Was mein alter Lübeck-Kollege in wenigen Monaten alles alleine aufgebaut hat, ist schon krass. Dabei hätte er sich es auch leicht machen können«, sagt Tom Rommerskirchen, der bis heute als Sales Manager bei Alteos tätig ist.

Dass Changemanagement viele Facetten besitzt, erörtern wir in der Redaktion seit Monaten. Nun kommt eine weitere hinzu. Sicherlich, man kann unterschiedlicher Meinung sein, ob hier, wie Dr. Florian Ross sagen würde, Changemanagement im klassischen Sinne vorliegt. Aber der Fragestellung nachzugehen, weshalb der Sohn eines Inhabers nicht den elterlichen Betrieb übernimmt und stattdessen in der gleichen Region eigene Läden gründet, fanden wir überaus spannend. Es brauchte nur eine Gelegenheit, um mal wieder in Richtung Bremen aufzubrechen, wo Leon Riedel seit 2020 vier Filialen mit seiner Marke SMARI aufgebaut hat.

Hören ist Pink

»So hatte das in der Familie niemand auf dem Zettel – auch ich ehrlich gesagt nicht. Aber ich habe Bock und weiß, dass uns in der Branche noch viele starke Jahre bevorstehen«, sagt Leon Riedel zu Interviewbeginn in der Filiale in Ganderkesee, unweit von Delmenhorst. 

Wohin mein Blick auch schweift, überall sticht beim Herumschauen etwas Pinkes hervor. Ob nun das Logo selbst, wehende Flaggen vor dem Geschäft, Flyer oder Leuchtstreifen, die das 120m2 große Geschäft durchziehen, das für Kunden von zwei Seiten zugänglich ist. Wir nehmen zunächst auf der Couch im Wartebereich Platz, die sich gegenüber einem großzügig geschnittenen und auffällig beleuchteten Ausstellungsbereich befindet. »Die Farbe – es ist nicht Magenta – ist extra für uns entwickelt worden. Gezielt mit dem Gedanken, dass diese Marke jedem auffallen muss. Sie hat einfach einen Wiedererkennungseffekt, mit dem man im Marketing spielen kann und sollte. Und dazu gehört auch, wie man Produkte in Szene setzt«, sagt Riedel, der sich die Marke SMARI – SMARTE Hörlösungen Riedel – samt Farbe beim deutschen Patent- und Markenamt hat eintragen lassen.

Der Wartebereich in den Filialen sei auch deshalb so großzügig und auffällig gestaltet, um den Bereich als Beratungs- und Vertriebsfläche nutzen zu können. So findet dort nicht nur die Produktauswahl statt sondern auch Teile der Beratung. Das Ganze sei so konzipiert, dass die ausgestellten Hörsysteme von allen Seiten einsichtig und so leicht zugänglich sind, dass man sich spätestens beim Vorbeilaufen zu den zwei Anpassräumen damit beschäftige. »Natürlich findet das Psychologische in den Räumlichkeiten hinten statt. Uns ist an der Stelle wichtig, dass wir den Kunden schon hier zeigen können, dass sie bei uns ein vollkommeneres Produkt erhalten, ohne dass sich das hintenanstehende Konzept aufdrängt«, sagt Leon Riedel.

Alles ist SMARI

Entsprechend liege eine Hauptbotschaft, die man Kunden gegenüber signalisieren wolle, darin, dass alles SMARI ist. Denn schon zur Gründung hat er sich vorgenommen, eine Marke zu etablieren, die laut ist und aneckt. Mit dem, womit sich ein klassischer Akustiker identifizieren lässt, will der junge Hörakustikermeister gar nicht erst verbunden werden. »Klassische Konzepte schaffen oftmals ein Gefühl von gemütlichen Wohnzimmerverhältnissen und älteren Testimonials im Marketing. Ich glaube aber, viele schätzen unsere Klientel falsch ein. Ich denke vielmehr, dass sich unsere Klientel jünger und vitaler identifizieren möchte«, ist Riedel überzeugt. Das, nicht nur weil seine Kunden den frischen Auftritt schätzten, sondern auch, weil er sich sicher ist, dass seine Kunden sich mit dem Stigma, das Hörsysteme bis heute mitbrächten, gar nicht mehr identifizieren wollten. Zu der Erkenntnis kam er auch durch seine ebenfalls selbständigen Brüder sowie die vielen Eindrücke, die er außerhalb der Akustikbranche gewonnen hat. »Wir vertreten eher die Meinung von Seitenbacher und Netto. Wo letzterer sagt, ›dann geh doch zu Netto‹, sagen wir ›Hören ist pink‹«. Damit könne, so Riedel weiter, zwar kein »Schwein« etwas anfangen. Dennoch gelinge es, so in den Köpfen der Leute zu bleiben.

Damit bei Kunden erst gar nicht das Gefühl aufkommt, im Club der Senioren gelandet zu sein, müssten Hörsysteme seiner Meinung nach vielmehr als Gesundheits- bzw. Mediaprodukt 2.0 präsentiert werden. Während viele Beratungs- und Vertriebskonzepte dies oftmals vermissen ließen, habe man mit SMARI Care, SMARI Kids oder SMARI Home verschiedene Beratungsprozesse und Tools entwickelt, mit denen es gelinge, sich den Kunden individuell anzunehmen. Freilich werde man auch bei SMARI eine Beratungsmappe klassischer Natur mit allen Informationen erhalten. Man lege man aber Wert darauf, etwa durch Videopräsentationen, in allen Bereichen und Belangen Modernität auszustrahlen, die sich abhebt.

All das, so Riedel weiter, sei aber nicht der Hauptbeweggrund, weshalb Kunden den Weg in seine Filialen suchten. »Der Großteil unserer Kunden hat mitbekommen, dass bei uns eine gewisse Gruppendynamik herrscht, sich jeder im Team kreativ einbringen kann und alles fluide ist. Dass das über mehrere Filialen leistbar ist, war nur möglich, weil ich mit klassischen Hierarchien komplett gebrochen und jedem im Team eine Expertenfunktion zugewiesen habe. Auch wenn zunächst alle gestaunt haben, heute fühlt sich jeder ganz anders in den Betrieb miteinbezogen und übernimmt Verantwortung, so dass vieles schneller abgearbeitet werden kann«, sagt Riedel, während wir einen der Anpassräume betreten.

Kein Personalproblem

Gewiss hätte ein Filialleiter auch bei ihm die Möglichkeit, einen anderen Hebel anzusetzen. Da jedoch grundsätzlich alles aus dem Team heraus geschehe und die Kompetenzen klar und unterschiedlich verteilt seien, führe dies dazu, dass jeder seinen Verantwortungsbereich kenne und wisse, wie weit er gehen kann. Zudem sei dies auch dienlich im Hinblick auf Mitarbeiterfindung. »Eigentlich habe ich derzeit mehr Akustiker an der Hand, als ich einst geplant hatte, und unser ältester Meister ist Mitte dreißig. Unser Team strahlt durch diese junge Struktur viel Dynamik und Frische aus und zieht dadurch natürlich viele junge Leute an. Mir ist bewusst, dass sich das auch wandeln kann. Umso mehr muss ich sagen, wie überaus glücklich ich über mein Team bin und wie sehr ich schätze, was ich für tolle Leute habe«, betont Riedel, der selbst erst Ende zwanzig ist.

Dass er in so kurzer Zeit so viel Personal bekommen hat, habe vorwiegend damit zu tun, dass Mitarbeiter von sich aus über ihre Netzwerke für den Betrieb werben würden. So etwas könne man aber nicht erzwingen. »Jeder Bewerber erfährt sofort, dass wir kein klassischer Hörakustikbetrieb sind. Bei uns gilt kreative Entfaltung. Wer das nicht will, ist bei uns falsch. Denn wir wollen ja, dass jeder eine Spur seiner DNA miteinfließen lässt, so dass er sagen kann, ich bin ein Teil von SMARI, und es ist unser aller Werk«, so Riedel weiter, der überzeugt ist, dass kein Mitarbeiter ein Unternehmen verlässt, das er liebt und mit aufgebaut hat. Deswegen habe vieles in Sachen Mitarbeiterbindung sicherlich auch damit zu tun, dass zumindest in seiner Region viele Läden im Laufe der Jahre aufgekauft worden seien, deren Mitarbeiter aus Großbetrieben nun zu ihm stoßen wollen. »Ich verurteile das nicht, wenn sich jemand in den verdienten Ruhestand verabschiedet. Aber ich mach das hier nicht – und das weiß mein Team – damit ich mir später etwas ermöglichen kann. Ich will was gänzlich neues aufbauen«, fährt Riedel fort.

Während der junge Inhaber im Anpassraum erklärt, wie sie bei SMARI im Hinblick auf Anpassungen vorgehen, wird langsam auch seine Motivation für sein Vorgehen ersichtlich. »Für mich stand sehr früh fest, dass ich in der Hörakustik aktiv sein will. Deswegen habe ich meine Ausbildung 2014 auch im schönen Kaiserstuhl bei Frey & Bührer verbracht und nicht im elterlichen Betrieb. Dort habe ich gelernt, dass Handwerk sich schon immer gewandelt hat. Dem Löten und Fräsen heute nachzuheulen, bringt nichts. Hörakustik bedeutet Anpassung«, so Riedel, der heute selbst zwei Auszubildende hat.

Diese Fähigkeit so zu denken, versuche er täglich mit dem Team zu leben, da sich nur auf diese Weise die Branche positiv weiterentwickele und attraktiv bleibe. Entsprechende Herausforderungen, um auch künftig ein Handwerk mit Qualitätsstandards zu leben, gebe es genug. Hierzu gehörten seiner Meinung nach Themen wie KI, eine Automatisierung gewisser Prozessen, neue Ansätze zur Kundenbindung sowie Kundensteuerung. »Wir haben sehr viel IT-fähige und IT-affine Mitarbeiter, die uns diverse Auswertungsprogramme geschrieben haben, mit denen wir nachvollziehen können, woher welcher Kunde kommt, wer welches Gerät am Ohr hat und an welchem Punkt des Anpassprozesses er sich befindet. Durch ein paar Klicks, die von jedem Mitarbeiter durchgeführt werden, können wir so schon sehen, wie hoch der Umsatz ausfallen und wie viel Kundenzulauf es im Monat noch geben wird«, erklärt IAS-Mitglied Riedel.

Zudem fahre man diverse Vorlagen, Kunden so auf Wiedervorlage zu legen, dass dies automatisierter gemacht werden könnte. Dadurch sei es nicht nur möglich, eine andere Prozesssteuerung für den Betrieb zu erreichen. Man könne auch ein Marketing betreiben, das viel langfristiger angelegt ist. »Das Schöne an unserem Beruf ist, dass wir der Fachmann rund um das ganze Produkt sind. Gegenüber einer Autowerkstatt, in der jeder Arbeitsschritt durch einen Berater, einen Werkstattangestellten oder den Service sowie Zulassungsstelle hochgradig spezialisiert ist, dürfen wir alles in einem sein. Wir regeln die Genehmigung mit den Krankenkassen, setzen die Hörsysteme in Stand und sind vielseitig in der Beratung sowie im Service unterwegs. Unabhängig davon, dass man zudem noch ein halber Psychologe ist, muss man all das auch noch anständig koordinieren können«, sagt Riedel, der sich heute als Unternehmer empfindet und Organisationsentwicklung sowie Mitarbeiterfindung als seine Steckenpferde sieht.

Etwas Eigenes aufgebaut

Auf die abschließende Frage, weshalb er all das nicht auch mit dem elterlichen Betrieb habe umsetzen können, nennt er überraschenderweise eine Vielzahl an Gründen. Zum einen sei es gewiss so, dass er länger diese Option in Betracht zog. Die 70-jährige Familientradition, die sein Großvater mit Brillen Riedel gestartet hat, sehe er dadurch aber nicht unterbrochen, auch weil man an dieser selbst erkenne, dass es immer wieder zu neuen Geschäftsausrichtungen gekommen sei. In gesettelten Unternehmen Veränderungen neu einzuführen, sei daher grundsätzlich möglich aber umso schwieriger. Neulinge hätten es diesbezüglich deutlich einfacher. Hinzu komme, dass Mitarbeiter womöglich eine Nachfolge weniger ernst nähmen, wenn man zuvor im elterlichen Betrieb als Geselle oder Meister gearbeitet habe. »Wenn man aus der Position heraus etwas verändern möchte, dann ist das im Vergleich zum Neugründer alles deutlich schwerer, da immer verglichen werden würde. In beiden Fällen bin ich aber derjenige, der etwas voranbringen soll und will. Mal davon abgesehen, dass ich etwas Eigenes aufbauen wollte, muss man erst einmal bei den Leuten durchdringen. Da Changemanagement bekanntlich im Kopf anfängt, erschien mir dieser Weg als der wesentlich sinnvollere – darüber sind meine Eltern, die hiermit überhaupt nichts zu tun haben, nicht unglücklich, sondern stolz!«