Von Martin Schaarschmidt (HörPartner) / Fotos: Schaarschmidt, HörPartner, Gerland Hörgeräte
»Ganz anders als das, was man sich unter Ketten vorstellt«
»Das Rahmenprogramm bot Gelegenheit zu neuen Kontakten und informellem Austausch …« So oder ähnlich heißt es immer in Nachberichten zum EUHA-Kongress. Doch worüber sprechen Kollegen, die sich dort erstmals begegnen? Wir hatten Gelegenheit, ein solches informelles Treffen für ein Interview zu nutzen: Thorsten Gerland, Geschäftsführer von Gerland Hörgeräte (Bielefeld), und Lars Stage, Geschäftsführer der HörPartner (Berlin), begegneten sich beim FGH-Abend in Nürnberg zum ersten Mal. Die beiden mittelständischen Unternehmen belegen aktuell Platz 1 und 2 beim Deutschen Gesundheits-Award, für den das Deutsche Institut für Service-Qualität (DISQ) 16 große Hörakustik-Anbieter testete.
Herr Gerland, Herr Stage, Sie beide führen hier gerade ein angeregtes Gespräch. Darf ich fragen, worüber?
Gerland: Also, ich wollte Herrn Stage etwas aufbauen, weil die HörPartner beim Deutschen Gesundheits-Award haushoch gegen uns verloren haben … (lacht.) Nein, das stimmt nicht. Dass wir den Award gewonnen haben, kam völlig unvorbereitet. Wir wussten zwar, dass wir einen ganz guten Job machen, haben uns aber dennoch maximal gefreut. Zumal das DISQ-Institut wirklich kritisch testet. Wir waren die Besten in mehreren Teil-Kategorien: Beratungskompetenz, Lösungsqualität bei Suche nach einer optimalen Hörversorgung sowie Sortiment, Auswahl und Angebot der Dienstleistungen. Also dachte ich, frag doch mal die HörPartner, wie man das marketingtechnisch nutzt. Wäre ja verrückt, es nicht zu nutzen …
Stage: Das stimmt, das sollten Sie unbedingt. Wir sind jetzt das vierte Mal vorne dabei, zweimal haben wir gewonnen. Auch mit dem aktuellen zweiten Platz sind wir absolut happy. Auf die Tests kannst du dich ja nicht vorbereiten. Die Tester vom Institut stehen irgendwann im Laden. Uns blieb nur, mit Spannung die Ergebnisse abzuwarten. Und wir beide stellen gerade fest, dass uns eines sehr freut: Die zwei Spitzenplätze teilen sich Unternehmen, die das, was man sich unter einer großen Kette vorstellt, gerade nicht sind.
Wie meinen Sie das?
Gerland: Es klingt vielleicht komisch, aber gefühlt ist Gerland Hörgeräte für mich keine Kette, eher ein inhabergeführter Betrieb, der irgendwie gewachsen ist. Wir haben jetzt über 80 Standorte. Unser Kerngebiet ist das Städtedreieck Osnabrück-Münster-Bielefeld. Und wir haben Satelliten in ganz Deutschland. Diese große Struktur war nie geplant. Bis vor wenigen Jahren bestanden wir aus 60 Einzelunternehmen, die getrennt bilanziert wurden. Und in jeder Filiale gibt es jemanden, der sie führt und sagt: »Das ist mein Baby, um das ich mich kümmere.« Dafür hat derjenige viel Freiraum. Das reicht bis zu Teilhaber-Geschäften; das sind etwa 35 unserer Läden.
Was genau sind Teilhaber-Geschäfte?
Gerland: Das begann kurz nach dem Mauerfall: Damals arbeitete eine Audiologie-Assistentin aus Leipzig bei uns, machte ihren Meister und fand einen Lebensgefährten in Schwerin. Also fragte sie meinen Vater, ob er dort einen Laden aufmachen will. Mein »Oldi« meinte: »Ja, aber nur, wenn du dich daran beteiligst. Sonst rufst du nächsten Monat an, weil du eine Vertretung brauchst …« Seitdem unterstützen wir Angestellte beim Start in die Selbständigkeit, indem wir mit ihnen gemeinsam ein neues Geschäft eröffnen – als gleichberechtigte Partner, 50:50 und an Standorten außerhalb unseres Kosmos. Der Teilhaber bekommt von Anfang an Gehalt und Urlaub garantiert. Wir kümmern uns um den Einkauf. Und er etabliert den Laden. Das motiviert beide Seiten, bestmöglich zu arbeiten. Damit einher gehen Unterschiede zwischen den Geschäften – in individueller Ausrichtung und Portfolio.
Gibt’s sowas bei den HörPartnern auch?
Stage: Teilhaber-Geschäfte haben wir nicht. Wir sind ein klassischer Filialbetrieb. Aber dass sich neue Standorte eher zufällig beziehungsweise aus Lebenswegen der Mitarbeiter ergeben, ist eine Parallele. Da musste ich gerade innerlich schmunzeln: »Ich ziehe da und da hin, will zurück in die Heimat … Und ich habe keine Lust auf ein anderes Unternehmen. Baut ihr mir dort ein Geschäft hin?« Das kenne ich sehr gut. So sind auch wir nach und nach gewachsen – auf aktuell 54 Standorte, die meisten in Berlin-Brandenburg, aber auch in Hessen und vier weiteren Bundesländern. Es führt zu dem, was Sie, Herr Gerland, beschreiben: Man hat zwar die Struktur einer Kette, aber im Herzen will und macht man was ganz anderes.
Lassen Sie uns über dieses »Anderssein« sprechen. Inwieweit ist das für den Kunden erlebbar?
Stage: Ob in Berlin, Beeskow, Korbach; wir vermitteln den Kunden immer: »Wir sind dein Akustiker vor Ort.« Als Unternehmen bieten wir den Rahmen, das Marketing. Aber dass wir groß sind, merkt der Kunde erst auf den zweiten Blick. Er braucht vor allem das vertraute Gesicht im Geschäft. Will er mehr wissen, stellt er fest: »Da steht ja ein Mittelständler dahinter!«
Gerland: Das sehe ich genauso. Für den Kunden ist die Kontinuität entscheidend – das Ein-Friseur-Prinzip. Wer heute bei uns Geräte kauft, soll in sechs Jahren möglichst auf den gleichen Mitarbeiter treffen. Das ist ganz anders, als wenn an vier Tagen sechs verschiedene Leute den Laden aufschließen … Kollegen erzählten mir, dass sie überlegen, ihren Service einzuschränken, etwa für Reinigungen Geld zu nehmen, damit die Leute nicht mehr so oft kommen. Natürlich muss ein Laden rentabel laufen. Aber fliegen wird er auf Dauer nur, wenn du regelmäßig Kontakt zu deinen Kunden hast.
Stage: Absolut. Dieser Service-Gedanke ist entscheidend. Die Kunden erwarten heute einen schicken Laden und Marketing, das gehört dazu. Doch im Grunde wollen sie nicht diese glatten Werbe-Storys, sondern Nahbarkeit und professionelle Betreuung. Deswegen ist das mit dem Gesundheits-Award ja so schön. Unsere Unternehmen machen offensichtlich einen besseren Job als die ganz Großen, die ihren Mitarbeitern alles vorschreiben. Wir sind Handwerker und jeder Handwerker arbeitet ein bisschen anders. Wer das zulässt, fährt damit sehr gut.
Wie sehen diese handwerklichen Spielräume aus?
Stage: Wir haben damals früh mit In-situ-Messungen begonnen. Viele von uns sind bis heute davon überzeugt. Inzwischen gibt es Lautheitsskalierung und zig andere Dinge, die auch zum Ziel führen. Genau das ist Handwerk: Viele Wege führen nach Rom, aber der Weg muss gut sein. Und er muss ausbalanciert sein – Leidenschaft für Akustik und Wirtschaftlichkeit.
Gerland: Das stimmt. Auch wir wollen qualitativ oben mitspielen. Zugleich muss ich gerade an Akustiker denken, die die Qualität ihrer Anpassung an der Zahl der Sitzungen festmachen. Erst wenn der Kunde 18mal da war und zig Geräte getestet hat, ist es gut … Als Kunde würde ich da eher erwarten, dass mir der Fachmann sagt: »Das empfehle ich dir.« Und nicht: »Lass uns mal danach suchen, was dir zusagt.«
Stage: »Lieber Kunde, auch wenn du diese Hörgeräte kaufen willst; du solltest erst noch die anderen probieren, damit deine Entscheidung nachhaltig ist …« Sowas hatten wir auch schon …
Inwieweit unterscheidet sich die Arbeitssituation in den großen Ketten von der bei Ihnen?
Gerland: Da muss ich einräumen, dass ich selbst nie bei einer Kette gearbeitet habe. Ich kenne das nur aus Erzählungen der Mitarbeiter, die zu uns wechseln. Das sind etliche. Fairerweise muss man sagen, dass es fast nur Akustiker sind, die erst beim Einzelunternehmen gearbeitet haben und dann von der Kette aufgekauft wurden. Wer dort schon ausgebildet wurde, ist nicht unbedingt motiviert, den Großfilialisten zu verlassen; er kennt es nicht anders. Aber wer aus einer kleineren Struktur dort reingeschmissen wird, merkt schnell den Unterschied. Die Leute waren es gewohnt, einen ansprechbaren Chef zu haben. Sie wollen wissen, für wen und warum sie arbeiten. Sie wollen Akustiker sein, keine knallharten Verkaufstypen. Doch wenn sie in dieser riesigen Struktur Wünsche oder Ideen haben, gibt es kaum eine Chance, damit zu landen.
Stage: Auch wir bekommen viele solcher Mitarbeiter von den ganz Großen. Diese Akustiker sehnen sich zurück nach überschaubaren, eher familiären Strukturen, nach Erreichbarkeit und Individualität. Sie wollen wieder selbst entscheiden können. Beim Großfilialisten wird erwartet, dass man Montag sagt, was man bis Donnerstag verkauft hat. Schaffst du das nicht, musst du dich rechtfertigen. Es sind vor allem weiche Faktoren, die die Leute vermissen und die bei den ganz Großen wahrscheinlich gar nicht mehr möglich sind. Da kommen Manager, die vorher bei McDonald‘s oder Vodafone waren, dir erklären, wie Hörakustik geht, und dass du dich mal richtig anstrengen musst …
Mir sagte eine Akustikerin: »Beim Großfilialisten durfte ich nicht mehr anwenden, was ich mal in Lübeck gelernt habe …«
Stage: Auch das ist ein wichtiger Aspekt. Man darf die Knochenleitung nicht mehr messen, soll auf Ohrabdrücke verzichten und die Versorgung nach vier Terminen abschließen … Wechseln die Leute zu uns, wünschen sie sich handwerkliche Freiheit zurück. Doch oft fällt es ihnen gar nicht leicht, diese Freiheit wieder zu haben – selbst gestandenen Meistern nicht. Plötzlich ist niemand mehr da, der alles vorkaut. Du selbst musst entscheiden und dafür geradestehen. Darauf muss man sich erst wieder einstellen. Haben sie das jedoch geschafft, heißt es immer: »Ein Glück! Ich hatte schon vergessen, warum ich den Beruf mal gewählt habe. Jetzt weiß ich es wieder …«
Gerland: Sie können die Kunden wieder anders betreuen und beraten. Bemängelt wird zum Beispiel die Preisstruktur der Großen. Dort bekommt man oft Kassengeräte und dann erst wieder Geräte ab 1.000 Euro das Stück. Die Stufe dazwischen, die wir mit anbieten, bekommt man dort nicht. Diese zusätzliche Preisstufe erleichtert dem Akustiker die Argumentation. Aber bei den Großen würde sie vermutlich die Durchschnittspreise drücken. Also lassen sie die weg. Was die Servicequalität betrifft – es gibt sicherlich auch Akustiker, die nicht von großen Ketten kommen, und denen man Qualitätsansprüche vermitteln muss. Akustiker, die von so einer Kette wegwollen, sind meist die besseren Akustiker. Sie haben früher etwas anderes gelernt und gelebt; das vermissen sie dort.
Stimmt es, dass häufig nicht nur einzelne Mitarbeiter vom Großfilialisten wechseln, sondern ganze Filialteams?
Gerland: Ja, immer wieder. Wir bauen ihnen dann eine neue Filiale am gleichen Standort.
Stage: Das ist bei uns genauso. Der Grund dafür, dass gleich ganze Teams wechseln, ist der gleiche Grund, warum alle bis dahin geblieben sind. Fragt man, warum sie es dort so lange ausgehalten haben, kommt immer: »Mit meinem Team vor Ort war es super; wir verstehen uns …« Sagt endlich doch einer: »Jetzt reicht es mir.«, kommen die anderen mit. Dann sitzen gleich alle bei mir.
Gerland: Ja, das ist so ein gruppendynamischer Prozess. Wobei ich es gut finde, wenn dieser Wechsel mit gewissen Abstrichen einhergeht. Ist man zum Beispiel bereit, sich beim Gehalt ein klein wenig einzuschränken, zeigt das, dass man wirklich zu uns will.
Stage: Stimmt, wir zahlen Gehälter und kein Schmerzensgeld, sage ich immer. Man kann nicht unsere Lebenswelt haben und zugleich das, was Großfilialisten mitunter zahlen. Das passt nicht zusammen.
Zu mehr Freiraum gehört auch, dass sich Mitarbeiter weiterentwickeln und neue Aufgaben übernehmen können?
Stage: Da bietet Herr Gerland mit seinen Filialbeteiligungen noch mehr als wir. Aber wir sehen die Individualität jedes einzelnen. Wer mehr lernen und mehr Verantwortung übernehmen will, den unterstützen wir.
Gerland: Dazu gehört bei mir, dass ich für meine Führungsebene keine Leute von außen hole. Die haben sich vorher immer in der Filiale bewährt. Meine Regionalleiterin für Osnabrück zum Beispiel arbeitet nach wie vor zwei Tage im Geschäft. Sie führt es gut, weiß, wie das geht, und verlernt den Job nicht. Was sie von anderen fordert, macht sie auch selbst. Sie hat dadurch ein ganz anderes Standing als jemand, der vorher bei Aldi war und jetzt Akustiker einpeitschen soll. Und wir kriegen durch sie eine bessere Rückmeldung, was machbar ist.
Stage: Das handhaben wir genauso. Dieser Praxis-Bezug ist extrem wichtig. Die Mitarbeiter in den Filialen glauben dem, der ihre Praxis kennt – etwa auch, wenn es darum geht, Veränderungen anzuschieben. Das funktioniert ganz anders, als wenn der Stage einmal im Jahr ins Geschäft kommt und sagt: »Das müsst ihr aber jetzt …«
Noch ein Blick in die Zukunft: KI ist in aller Munde. Auf einem Hersteller-Stand hörte ich heute sogar von Hörgeräte-Selbstanpassungen mit KI. Wie nachhaltig ist es, wenn Ihre Unternehmen immer noch auf Handwerk setzen?
Gerland: Für den Einstiegsbereich erwarte ich, dass sich die Hörgeräte-Anpassung mit OTC und First Fit marginalisiert. Ebenso gehe ich davon aus, dass es in jeder größeren Stadt weiterhin einen qualitativ hochwertigen Hörakustiker geben muss – für stärkere Hörverluste, Maßanfertigungen, Pädakustik, Hörimplantate, Tinnitus … Da wird es weiterhin Bedarf geben; auch wenn die Nachfrage vielleicht weniger wächst als die Gesamtstückzahl. Unser Ziel ist, an all unseren Standorten dieser eine Akustiker zu sein.
Stage: Dass es dorthin geht, sieht man ja schon in der Augenoptik. Ich denke, viele Kunden wollen genau das, was wir ihnen bieten. Wenn sie schon Geld ausgeben, dann wollen sie dafür echte Gegenleistung – nicht nur bunte Luft wie bei TEMU. KI schafft neue Möglichkeiten. Aber ganz egal, wie viel KI da ist, es geht immer noch um Gesundheit. Vielleicht sind AirPods ein guter Einstieg, danach will man doch Qualität. Große Ketten, die Hörgeräte als Consumer-Produkte behandeln, agieren wie Totengräber des Handwerks. Gerade wir Mittelständler müssen hier dagegenhalten und den Kunden zeigen: »Da gibt’s noch was anderes.« Dafür braucht es auch gutes Marketing. Mit weißem Kittel, Gelsenkirchner Barock und stundenlangem Messen überlebst du nicht mehr. Aber auf gutes Handwerk werden die ganz Großen niemals setzen, weil sie das mit ihrer Größe gar nicht schaffen. Während wir Mittelständler Qualitätsstandards wirklich einhalten können, zuerst nach der Lösung gucken und nicht gleich aufs Portemonnaie. Gut, was in 20 Jahren ist, weiß heute niemand …
Gerland: Sicher nicht. Aber du wirst immer einen Markt für gute Betreuung haben. Und was ich auch verrückt finde: Durch die Art und Weise, wie wir arbeiten, müssten wir eigentlich teurer sein als die Großen. Aber meist ist das gar nicht so. Die Kunden bekommen deutlich mehr Leistung als beim vermeintlichen Discounter. Und sie fahren dabei günstiger.
Stage: Stimmt; gerade ab Mittel- bis Premiumklasse. Aber Kunden zu vermitteln, worin der Unterschied in der Leistung besteht, darin sehe ich ein Riesenthema. Da passiert mir noch viel zu wenig. Da sehe ich uns Mittelständler in der Pflicht.
Herr Gerland, Herr Stage, haben Sie vielen Dank für das Gespräch.