»Technik kann zuhören, Menschen können verstehen«

Frau Moll, wofür braucht ein Hörakustiker ein Resilienz- und Empathie-Coaching? Die Menschen in dieser Branche sind doch ohnehin sehr menschengewandt?

Moll: Aus genau diesem Grund! Weil sie jeden Tag mit Menschen zu tun haben. Jeder von uns steht morgens anders auf und bringt seine persönliche Geschichte mit zur Arbeit. Und dann kommen Kunden, die einen triggern. Zum Beispiel ein Kunde, der mich an jemanden erinnert, mit dem ich unangenehme Erinnerungen verbinde. Solche Geschichten spielen sich im Unterbewusstsein ab. Genau dafür ist Coaching wichtig: um genau diese Emotionen ins Bewusstsein zu holen. Warum ärgert mich dieser Kunde gerade? Warum kann ich nicht ruhig mit ihm reden? Um die Erstreaktion in eine gezielte Bahn zu lenken, muss ich wissen, was ich in diesem Moment brauche. Reguliert kann ich wieder gut arbeiten, ein guter Teamkollege sein und am Ende auch dem Unternehmen dienen. Denn die Kunden spüren diese Anspannung.

Im Arbeitsalltag stelle ich mir das nur schwer umsetzbar vor. Ist es nicht vielleicht auch einfach ein Kompromiss, dass das Menschliche bei der Arbeit ein Stück weit auf der Strecke bleibt?

Moll: Das darf sie aber nicht, und genau das ist das große Ziel! Gerade im Zuge der Digitalisierung wird viel optimiert. Wenn wir dadurch mehr Zeit für die Kunden gewinnen, können wir die doch gezielt nutzen. Wenn die Menschlichkeit verloren geht, was passiert dann? Dann verlieren wir das, was uns als Menschen auszeichnet.

In der Theorie fordern alle mehr Menschlichkeit. Wo verläuft hier die Grenze?

Moll: Gerade das ist doch das schwierige. Technik kann zuhören, aber Menschen können auf mehreren Ebenen verstehen. Man kann im Leben nicht immer nur Plan A oder B wählen, Manchmal brauche ich die Option C oder D. Wenn eine Maschine das nicht anbietet, brauche ich einen echten Menschen. Jemand, der meinen Fall ganz persönlich mit mir bespricht. Blickkontakt, den anderen lesen können, und aktives Zuhören sind keine Grenze, sondern Voraussetzung. Mir geht es selbst so: Wenn ich irgendwo anrufe und nur noch ein Roboter am Apparat ist, fehlt mir etwas.

Einverstanden. Aber wie kann das zum Beispiel mit Verkaufsdruck zusammengehen?

Moll: Dieser Druck minimiert sich, wenn die Kundenfreundlichkeit hoch ist. Und wenn meine eigene Regulation stabil ist, überträgt sich das auch auf die Kunden. So geht Leistungsdruck verloren und ich kann zum nächsten Kunden wieder ehrlich freundlich sein und wesentlich effektiver arbeiten. Menschen spüren das.

Klingt gut. Denke ich aber an einen gestressten Akustiker mit einem nervenden Kunden – wie kann der mal eben sein inneres Gleichgewicht finden? Ist das nicht weltfremd?

Moll: Nein, genau das ist Resilienz! Es bedeutet, stabil genug zu sein, um mit Rückschlägen umzugehen. Den Mitarbeitern hier schnelle Hilfe an die Hand zu geben, die unbemerkt reguliert, ist genau meine Aufgabe. Hilfe zur Selbsthilfe. Stresssituationen können so schnell gelöst werden.

Aber Hektik und Stress liegen doch oft einfach im Charakter eines Menschen. Kann man echte Resilienz überhaupt lernen, oder hat man sie oder eben nicht?

Moll: Es ist nicht der Charakter, es ist oft gelerntes Verhalten. Dass man mit Stress umgehen kann, lässt sich lernen. Wenn ich eine Situation habe, in der schnell etwas fertig werden muss und es klappt einfach nicht, dann weiß ich als resilienter Mensch: Ich finde eine Lösung. Resilienz entscheidet über eine depressive oder eine lösungsorientierte Grundhaltung. Genau das trainiere ich mit dem Team.

Das setzt aber voraus, dass man Fehler im Betrieb überhaupt zugeben darf, oder?

Moll: Definitiv. Jeder hat ein anderes Fehlerverhalten gelernt. Bestärkung oder Beschimpfung machen einen entscheidenden Unterschied. Wer gelernt hat, dass Fehler Beschimpfen bedeuten, der traut sich heute nicht mehr, diese zuzugeben. So funktioniert keine Entwicklung im Betrieb. Ich kann dann Resilienz aufbauen, wenn ich weiß: Ich darf zu meinem Chef gehen und sagen, dass ein Fehler passiert ist. Denn es geht ja darum, das Problem zu bewältigen, und nicht, Ärger zu bekommen. Dazu brauche ich gelebte Fehlerfreundlichkeit seitens des Chefs und der Kollegen. Ich höre oft den Vorwurf, dass jemand nicht empathisch sei. Das ist ein riesiges Missverständnis. Empathisch ist jeder Mensch. Empathie kann man nicht sehen. Die folgende Handlung, das Mitgefühl, sehr wohl. Das ist der entscheidende Unterschied!

Wenn man Empathie nicht sehen kann – woran merke ich dann, ob mein Gegenüber mich versteht?

Moll: Anhand von Rückfragen und seinen Reaktionen. Wenn jemand zum ersten Mal mit Angst vor einem Hörgerät kommt, versetze ich mich in seine Lage. Das passiert unsichtbar. Wenn ich aber aktiv auf ihn zugehe, ihm einen Kaffee anbiete und das Gespräch suche, dann zeige ich echtes Interesse. Das Mitgefühl ist das sichtbare Handeln. Deshalb kann jemand vollkommen empathisch sein aber im Außen nicht sichtbar.

Ist das nicht ein echtes Problem unserer Gesellschaft? Wenn alle zwar fühlen, aber niemand mehr handelt, verkümmern wir doch innerlich.

Moll: Ich denke, es ist keine Verkümmerung, sondern eher Hilflosigkeit. Oft ist man mit Situationen emotional überfordert. Das menschliche Gehirn aber hat verschiedene Varianten zu handeln – Kampf, Flucht, Erstarrung. Wenn Menschen keine Gefühle mehr zeigen können, ist das oft ein Schutzraum. Negative Empathie gibt es nicht, sie verändert sich. Im Mitgefühl bin ich im Fürsorgesystem. Wer sich schützt, verliert oft die Selbstempathie, da hier das Überlebenssystem aktiviert wird. Die Frage ist aber: Wie komme ich wieder in meine Selbstfürsorge? Ohne Selbstempathie verliere ich mein Gleichgewicht und kann kaum handeln. Das kann direkt an die Schwelle zum Burnout führen, dem ich entgegenwirken kann.

Wie sieht denn die konkrete Lösung im Laden aus? Was geben Sie den Teams im Coaching mit, damit sie nicht reihenweise im Burnout landen?

Moll: Ich sage ihnen ganz klar: Hör auf dich! Ihre Körperreaktionen und Gedanken bringe ich ins Bewusstsein, um sich passend regulieren zu können. Ich zeige, wie Menschlichkeit im Alltag sichtbar wird. Im Einzelcoaching trainiere ich mit den Mitarbeitern ihre Selbstsicherheit, damit sie Selbstverantwortung übernehmen.

Ein riesiges Problem der Branche ist der Generationswechsel. Junge Azubis treffen auf ältere Kunden und altgediente Kollegen. Da knallt es doch unweigerlich an allen Ecken, oder?

Moll: Auf jeden Fall. Der Generationswechsel ist massiv und bringt unterschiedliche Wertvorstellungen mit sich. Allein beim Thema Respekt prallen Welten aufeinander. Das wirkt sich direkt auf die Teams aus. Wenn Digitalisierung bei älteren Menschen auf Unverständnis trifft, müssen die Jüngeren wissen, wie sie damit umgehen. Ich schule die Jugend darin, wie man den Älteren wertschätzend gegenübertritt. Mein großes Ziel ist die Beziehungsarbeit. Ich will nicht nur den Einzelnen resilienter machen. Ich möchte, dass die Mitarbeiter den anderen verstehen. Ohne Beziehung brauche ich gar nicht weiterzumachen.

Das klingt harmonisch, aber fordert von einem Unternehmer auch extrem viel Flexibilität. Muss man da als Chef nicht auch einfach mal akzeptieren, dass manche Mitarbeiter bestimmte Schwächen haben, die sich nie ändern werden?

Moll: Absolut richtig! Wenn ich Schwächen akzeptieren kann, setze ich die Menschen genau dort ein, wo ihre Stärken liegen. Das machen wir im Hörhaus Tuttlingen seit drei Jahren permanent. Wir schauen uns an: Was können die Leute gut? Wo kriselt es und welches Bedürfnis steckt dahinter? Was macht unternehmerisch Sinn? Wir haben daraus im Team sogar völlig neue Positionen entworfen.

Saile: Korrekt, wir haben hier im Hörhaus neue Positionen über drei Jahre hinweg gemeinsam entwickelt. Wir haben die positiven Aspekte herausgearbeitet und damals zum Beispiel die Laborleiterstelle geschaffen. Auch eine stellvertretende Betriebsleitung wurde installiert, um persönliche Stärken gezielt weiterzubringen.

Nun kostet so eine dauerhafte Begleitung durch einen Coach ja viel Geld und vor allem wertvolle Arbeitszeit. Rechnet sich das für einen Betrieb überhaupt, oder ist das teurer Luxus für ein gutes Bauchgefühl?

Moll: Es ist eine Prozessbegleitung, die den Chef massiv entlastet. Es gibt heiße Phasen, in denen ich alle zwei Wochen im Betrieb bin und wir an Teamnachmittagen Themen wie die Leitbildentwicklung intensiv bearbeiten. Es wurden feste Stundenkontingente gebucht. Die Mitarbeiter können sich bei Bedarf flexibel während ihrer regulären Arbeitszeit für Einzelcoachings bei mir melden.

Saile: Ich lege ohnehin einmal im Monat bei jedem Mitarbeiter für eine Stunde das Ohr an, um zu hören, wie es den Leuten geht und was Energie zieht. Aus diesen Ideen entwickeln wir uns immer weiter. Aber man kommt als Chef an einen Punkt, an dem man spürt, dass da was komisch ist. Manche Dinge bespricht man eben nicht mit dem Chef. Deshalb brauchst du als Back-up einen Externen, der separat drauf schaut.

Moll: Als Externe habe ich eine professionelle Distanz. Es geht im Alltag oft gar nicht um kritische Kleinigkeiten, sondern um das Gefühl, dass eigene Ideen nicht gehört werden. Wenn Mitarbeiter sich im Team nicht gesehen fühlen, dann gehen sie. Die persönlichen Themen gehören deshalb zu mir, nicht zum Chef.

Saile: Das habe ich erkannt. Für tiefere Probleme nutzen wir zusätzlich die Plattform „Open up“ über die Pro Akustik. Dort bekommen Mitarbeiter und ihre Familien innerhalb von 36 Stunden anonymen Zugang zu Psychologen. Wir haben heute keine Skelettprobleme mehr, wir haben geistige Probleme. Wir wollen im Hörhaus ganz gezielt das Tabuthema brechen, eigene Schwächen im Team offen zuzugeben und zu reflektieren. Wir machen damit sehr gute Erfahrungen und haben ein stabiles Team etabliert.

Abschließend gefragt: Wie kamen Sie überhaupt auf die Idee, sich mit so viel Empathie selbstständig zu machen?

Moll: Ich habe schon immer viel gespürt, Stimmungen wahrgenommen und war eine gute Zuhörerin. Freunde kommen oft zu mir, um Rat zu suchen. Heute kommt mir genau das zugute. Für mich ist es das tollste Gefühl zu sehen, wie Menschen durch mein Coaching wieder stark werden. Torsten sagte oft zu mir: „Starte daraus dein Business. Wir brauchen diese positive Art, mit den eigenen Gefühlen umzugehen.“ Wenn ich nach drei Jahren sehe, was aus seinem Team geworden ist, weiß ich, dass der Schritt der Richtige war.

Frau Moll, Herr Saile, haben Sie vielen Dank für das Gespräch.